Monday, October 26, 2009

DESPLIEGUE FUNCIONAL DE CALIDAD

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
Herramienta para ser eficientes
“Tiempo era cuando una persona podía ordenar un par de zapatos directamente del zapatero, el cual personalmente tomaba las mediciones y personalmente manejaba los aspectos de la producción del zapatos. De esta forma el Zapatero podía asegurar que el cliente estuviera satisfecho.”
Lamento el Dr. Yoji Akao, uno de los fundadores del QFD, en sus lecturas privadas.
El Quality Function Deployment (QFD) fue desarrollada para traer esta interfase personal a la manufactura y negocio moderno. En la sociedad industrial actual, en donde es una preocupación la distancia creciente entre los productores y los usuarios, el QFD une las necesidades del cliente (o consumidor final) con el diseño, desarrollo, ingeniería, manufactura y funciones del servicio.
QFD es:
  1. Comprender los requisitos del cliente
  2. Pensamiento de Sistemas de Calidad + Psicología + Conocimiento/Epistemología
  3. Maximizar la Calidad Positiva que Agrega Valor
  4. Sistema de Calidad que comprende lo que Satisfacción del Cliente es la estrategia de estar a la cabeza del juego.

Como un sistema de calidad que implementa elementos de Pensamientos de Sistemas, junto con elementos de Psicología y Epistemología (Conocimiento), el QFD provee un sistema de un proceso de desarrollo fácil de comprender, hacia:

  • Comprender las verdaderas’ necesidades desde la perspectiva del cliente
  • Que significa ‘valor’ para el cliente, desde la perspectiva del cliente
  • Entender cómo los clientes o usuarios finales se interesan, escogen y son satisfechos.
  • Analizar cómo conocemos las necesidades del cliente
  • Decidir que características incluir
  • Determinar que nivel de desempeño entregar
  • Conectar de forma inteligente las necesidades del cliente con el diseño, desarrollo, ingeniería, manufactura y funciones de servicio
  • Conectar de forma inteligente el diseño del Seis Sigma con la voz principal del análisis del cliente y de todo el sistema de diseño.

El QFD es un sistema de calidad comprensible que conecta sistemáticamente las necesidades del cliente, con diversas funciones de negocio y procesos organizacionales, tales como marketing, diseño, calidad, producción, manufactura, ventas, etc., alineándolos con la compañía entera hacia el cumplimiento de una meta en común.

Lo logra a través de la búsqueda de las necesidades comunicadas y no comunicadas, identificando oportunidades de calidad y negocio, y traduciéndolas en acciones y diseños. Todo esto utilizando métodos transparentes de análisis y priorización, empoderando a las organizaciones a exceder las expectativas normales y proveer un nivel de emoción no anticipada que genera valor.

La metodología QFD puede ser usada tanto para productos tangibles como para servicios in-tangibles, incluyendo manufactura de bienes, industria del servicio, productos de software, proyectos tecnológicos, procesos de desarrollo de negocio, gobierno, empresas de salud, iniciativas ambientales y muchas otras aplicaciones.

Wednesday, October 7, 2009

LA CADENA DE VALOR


Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar las actividades dentro del proceso (diseño, producción, comercialización, entrega y apoyo del producto), cada una con un costo y a través de las que se genera valor para los clientes,

Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida (distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. (Gestión de Calidad a través de Gestión por Procesos)


EL ERROR MAS COMUN:

Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa.

Ejemplo: Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.

BUSCANDO EL BALANCE:

La respuesta a este problema se encuentra en poner mas énfasis en facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa, la mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación. Muchas empresas están reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.

ASPECTOS CLAVE A TOMAR EN CUENTA:

- Procesos
- Infraestructura
- Información y Tecnología
- Cultura Organizacional
- Mercadeo y Ventas

Monday, September 7, 2009

14 Recomendaciones de un Grande "Edwards Deming"

W. Edwards Deming, uno de los Gurús de la Calidad, quien practicó una exitosa consultoría por más de 40 años, creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido al modo de ver las cosas en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía japonesa.

Consideremos la implementación de los 14 Puntos de Gerencia de Deming
En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fácil lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto está impidiendo el logro de impresionantes éxitos como los que se dieron en Japón.

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.

3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio. (En lo personal este es mi favorito)

4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.

5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. (Ciclo PHVA) Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.

6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.

7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total.

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.

10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.

11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substitúyanlas con liderazgo.b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos".a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto.b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.

13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.

14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.

Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y disposición al cambio, a todo nivel de la organización. Los estilos gerenciales anticuados simplemente no pueden aceptarlos.

Cuando se alcanza este nivel de desarrollo, las empresas habrán logrado, en el camino, un ambiente de cooperación y liderazgo que les permite estar más competitivos y generar mayores beneficios para todos en la organización. Es un ambiente que facilita asimilar los diversos conceptos lógicos de la Manufactura Esbelta en su máxima expresión.
La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". Como su nombre lo indica, no solamente los productos y servicios de la empresa alcanzan un nivel de excelencia, sino cada quién VIVE el concepto de Calidad Total en cada una de sus acciones, dentro y fuera del lugar de trabajo. Se produce asimismo una auto-selección, de personal que es altamente benéfica.
Nuestros consultores están equipados para conducir su esfuerzo. En tiempos recientes se ha presentado una inquietud generalizada por establecer estos principios culturales en una gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing, Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento mundial operan bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado y nuestras necesidades también. Es ciertamente un proceso interminable, mientras más mejoramos, mayores oportunidades de mejora descubriremos.

"http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/management/DemingSpanish.htm"